De todas las personas que he entrevistado, una se destaca.
A mucha gente que llega al puesto máximo de una organización le formulan
todas las preguntas posibles sobre su ascenso.
Comprensiblemente, las respuestas en sus entrevistas traicionan esa
experiencia: son pulidas y probadas, en lugar de las que uno realmente espera
escuchar.
No es el caso de Andy Grove, ex presidente ejecutivo del fabricante de
circuitos integrados Intel.
Esta corporación gigante fue el centro neurálgico del creciente poder de las
computadoras durante varias décadas a partir de la de 1970.
Otro exjefe de Intel, Gordon Moore, fue el visionario que diseñó en una
servilleta la que se convertiría en la llamada ley de Moore, que dice que
aproximadamente cada dos años se duplica el número de transistores en un
circuito integrado. Eso continúa así.
Por supuesto, la ley de Moore no es realmente una ley, sino una observación
sobre el ritmo del desarrollo computacional que empezó mucho antes que la era de
las computadoras personales.
Lo que la "ley" hace es brindarle a la enorme industria mundial de los
semiconductores una hoja de ruta para la investigación y desarrollo.
Enuncia el paso de la innovación que parece determinar el ritmo en el que se
tienen que desarrollar las nuevas máquinas que fabrican chips.
Es un progreso extraordinario, que ha determinado en gran parte la evolución
de todo el negocio de microchips o circuitos integrados durante las últimas
décadas.
Acontecimientos destructivos
"Cuando una compañía ha arañado su camino a la cima, ha competido infernalmente con sus rivales, cuando todo va de maravillas, sin una nube en el horizonte, allí es que llega un desastre"
Andy Grove
De cualquier modo, como venía diciendo, si uno le hace una pregunta a Andy
Grove, él pensará antes de responder... y luego (a juzgar por la precisión de su
respuesta) le dará la impresión de que si la pregunta es muy reveladora, tendría
que tomarla tan en serio, que podría cambiar la dirección futura de la compañía
como resultado.
Da la casualidad de que nunca le hice semejante pregunta, pero esta fue la
sensación que Grove dejaba. Escuchaba, asimilaba la pregunta y respondía.
También se destacaba por enunciar una observación que mereciera algo de
consideración. Se resume en el título de uno de sus libros: "Sólo los paranoicos
sobreviven".
En esencia, es fácil de comprender.
Ocurre cuando una compañía ha tenido que abrirse camino a toda costa para
llegar a la cima y ha competido infernalmente con sus rivales; cuando ya todo va
de maravillas, sin una nube en el horizonte. Es entonces que llega un
desastre.
Es la tienda local que tiene a un pueblo atrapado, en una prosperidad
monopólica, cuando de pronto abre un Walmart a 15 kilómetros. Son los monopolios
ferroviarios gigantes que no advierten la llegada de las aerolíneas regionales.
Es la compañía de celulares Motorola antes de Nokia, o Nokia antes de
Blackberry, o Blackberry antes del iPhone.
Quienes dirigen empresas deben estar en sintonía con esta clase de
acontecimientos potencialmente destructivos, dice Grove. Necesitan ser
paranoicos sobre la posibilidad siempre presente de que ocurra.
Mundo cambiante
Intel fue afectada por el crecimiento de los teléfonos
inteligentes con chips de bajo consumo de energía.
De algún modo, la profunda preocupación de Grove sobre la paranoia
corporativa no va suficientemente lejos. Podría decirse que no basta que el
éxito esté acompañado de la paranoia en la sala de reuniones.
Un punto de vista más desprendido, menos estratégico podría ser que el éxito
realmente siembra las semillas de su propia destrucción. Que el fracaso está
casi implícito en el éxito.
Ocurre así: Inspirada por un invento o un avance tecnológico, una compañía
florece, superando a antiguos rivales. Se expande ferozmente, redefine el
mercado, entrega enormes recompensas a sus accionistas y elogios a sus
ejecutivos.
Los jefes empiezan a creer en sus titulares. Quedan tan asombrados como sus
admiradores. Creen haber ideado una metodología empresarial que durará décadas o
incluso siglos.
En una compañía, el éxito construye un caparazón tan grueso e inexpugnable
como el de una tortuga. Los jefes creen que saben lo que sus clientes desean.
Sus vastas inversiones en plantas y equipos los aislan del impacto perjudicial
de un mercado cambiante.
Hasta que un día se dan cuenta que su mundo ha cambiado... y hay muy poco que
puedan hacer al respecto.
Lección de Kodak
Se puede ver este proceso increíblemente bien en la ciudad de Rochester, en
el estado de Nueva York. Dos famosas compañías basadas allí, que tenían
amarrados dos mercados globales, no son ni la sombre de lo que fueron.
Kodak fue dueña de la fotografía durante casi 100 años. La compañía de hecho
inventó la cámara digital, pero su éxito había ido tan lejos, que no tomó la
tecnología digital en serio hasta que fue demasiado tarde.
Kodak era el gigante global de las cámaras de películaso
análogas.
Xerox inventó la fotocopiadora y otras cosas que ahora damos por sentadas,
como la computadora personal y ethernet.
Pero los dispositivos informáticos fueron inventados en el celebrado Centro
de Investigaciones de Palo Alto en Silicon Valley, California.
Xerox estaba ganando tanto dinero con las fotocopias que no tomó en serio las
computadoras, ni siquiera cuando las innovaciones tecnológicas salían de su
propio laboratorio, aunque lejos de la sede corporativa.
Lo cual nos lleva de vuelta a Intel. Durante décadas, dirigida por la ley de
Moore e impulsada por el creciente predominio de la computadora de escritorio y
portátil, Intel prosperó. Tenía pocos rivales y no eran muy lucrativos.
Pero el panorama de las computadoras cambió. De repente -con el rápido
ascenso de la computación móvil- hubo otras consideraciones más que la capacidad
de procesamiento que podía meterse en un chip.
La computación móvil da gran prioridad a la baja potencia. La alianza
implícita de sistema operativo entre los chips de Intel y el software hambriento
de potencia de Microsoft se tensionó.
Ahora hemos comenzado una gran fragmentación de la computación, las máquinas
móviles necesitan chips muy diferentes de los que lograron la reputación de
Intel, con software que no es necesariamente de Microsoft.
Intel está tratando de enfrentar el movimiento hacia la tecnología móvil.
Está reenfocando su negocio para usar su aclamada destreza manufacturera para
hacer chips en nombre de otras compañías, algo que no hubiera hecho felices a
los líderes de la industria en el pasado.
Sin embargo, con Intel aún sufriendo de ganancias disminuidas mientras
intenta enfrentar el crecimiento de la computación móvil, es posible que los
sucesores de Andy Grove hayan olvidado su advertencia sobre la necesidad de ser
paranoicos.
Fuente: BBC MUNDO
